大陸第三家Costco敲定

2020-02-20 20:09:00

聯商網消息:據天眼查顯示,開市客(蘇州)貿易有限公司已于1月16日注冊,注冊資本42200萬元人民幣,由Costco100%控股。

公司注冊地址顯示為蘇州高新區城際路21號,地圖顯示該地址位于蘇州匯融廣場,在蘇州新區火車站附近。

這意味著大陸第三家Costco將進駐蘇州市場,這是本周Costco爆出的第二則新聞。

日前,《聯商網》曾報道,Costco在上海的第二家店將設在浦東康橋。2月18日,上海土地市場官網曝出的消息,位于浦東康橋的一宗商業地塊歸屬星河控股與Costco公司聯合體。

根據信息顯示,以8.98億元聯合拿下上海浦東新區康橋工業區東區PDP0-1402單元F01-F06地塊分別叫上海河裕實業有限公司和Pudong Warehouse Development Limited。

根據出讓條件,地塊需要建立一個大型倉儲式賣場,同時,需引入行業要求配置酒店和跨國公司地區總部。拿地方之一有著Costco背景,又有明確建設條件,大陸第二家Costco呼之欲出。

2019年8月27日,大陸首家Costco門店在上海閔行開業,曾一度引發業界的熱議,如今連落兩子,也證明Costco非??春么箨懯袌?。

公開資料顯示,成立于1976年的Costco,是全美第二大,也是全球第七大零售商。作為全球最大的連鎖會員制倉儲式超市的首創者,Costco以低價、精簡的商品和會員制為核心商業模式,曾被稱為“沃爾瑪的唯一對手”。

有報道稱,沃爾瑪的毛利潤大約在25%,Costco不到它的一半,庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當,它的坪效約為1.3萬美元,相當于沃爾瑪的2倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工,而costco只需要12~14人,Costco的人效是沃爾瑪的六倍。

在零售行業專家、中國自有品牌聯盟執行董事張智強看來,沃爾瑪有13SKU,而Costco只有4000個。因為商品個數少,單個商品的銷量就可以做到極高,也就擁有了很強的與供應商議價能力。

那么,Costco是如何做到“以少制勝”的?張智強認為其背后有三個關鍵經營邏輯:

 一、Costco以少制勝的秘密

從零售經營的角度,Costco之所以能取得成功,是因為Costco擁有較高的經營水平,而不是因為美國產品好。

零售經營技術從大面上說可以分成兩類:

第一是,“賣的對”的技術。要為消費者準備他們喜歡的商品,并用他們能夠接受的喜歡的方式呈現商品,拉近和消費者的距離。

第二是,提高“商品傳遞效率”的技術。當我們確定了要為消費者提供的商品究竟是什么以后,那么該如何把商品從供應商手里面接過來,有效的傳遞到消費者手里。

而“賣的對”的技術在零售經營里有決定性的意義,因為只有當我們能夠明確為顧客呈現的商品究竟是什么的時候,后端的傳遞才會有意義。如果前端出錯,后端的效率再高,錯誤的瑕疵也會導致整體效率的下降。

二、如何用品類管理思維,理解消費者需求?

品類管理要解決的是零售企業經營過程中關于賣商品的問題,包括:賣什么商品?怎么陳列?如何定價?以及如何促銷?

在品類管理的學問里專門有一個工具叫“品類業務計劃的八步驟”,專門來回答這四個問題。品類業務計劃的第一步,就是圍繞顧客需求做品類界定。

零售企業供應商,甚至廠商很難提供完整的品類,所以零售企業一定要在品類上能提供超越廠家的完整性,把能夠在在市場上考慮到的消費者有這種需求和潛在需求的品類都找齊。

三、資源匱乏,如何更好突出商品價值?

在經營資源不足的情況下,對于零售企業經營,如何對商品做選擇性的經營,讓它對顧客的吸引力足夠大,同時有機會獲得很好的效益,這就是品類角色的重要意義。

品類管理把品類的角色分成四種:目的性角色、常規性品類、便利性品類、季節性或時令性品類。

品類角色還有別的其他的分法,但目的性、常規性、便利性、季節性/時令性,這是4種分法是最主流的。把品類分成不同的角色,是我們要對他提出不同的要求,在配置資源時也有不同的指導原則。比如說目的性品類,通常情況下需要配置的資源更充足一些,常規性的會減弱一些等等。

對任何一個零售企業而言,同一個零售企業在不同的發展時期,隨著市場的變化,消費者的變化,對角色也需要不斷的調整。

“用更少的人手,更快的周轉,更低的毛利,為消費者提供最具性價比的商品,這就是Costco的效率?!比~國富總結Costco的成功的根本原因是它讀懂了人性的本質,抓住了零售的本質。

(來源:聯商網)

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搜鋪資訊 責任編輯:周松平
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